viernes, 4 de abril de 2014

Scrum debe morir

Hace unos años conversaba con alguien que había pasado por el proceso de aceptación de una orden religiosa en el Vaticano. Lo que me comentaba, es que los clérigos que los asesoraron les dieron una instrucción muy simple: Desarrollar el carisma de la orden y cuando hayan encontrado su identidad, simplemente tenían que escribir lo que hacían todos los días. Sin reglas, sin lineamientos, solo carisma.

Creo necesario que las organizaciones adopten un enfoque similar y por lo tanto entiendo que todo proceso prefabricado, toda metodología que anda dando vueltas es inútil. Las modas son siempre pasajeras; porquerías que falsos profetas nos quieren meter por la nariz para ganarse unas buenas monedas.

No es raro escuchar a consultores de metodologías ágiles hablar de kaikaku en lugar de decir que lo que pretenden es poner patas para arriba a la organización y llevarse puesta su cultura. Nada bueno puede surgir de esto. Por lo tanto, las metodologías Ágiles, y en particular el tan comercial Scrum, deben morir. El simple hecho de tener un manifiesto debería volver toda la discusión inválida. Simplemente no sirven. Destruyen y el riesgo de perder gran parte de lo bueno es demasiado alto.

Además, en toda organización hay excelentes lideres pero también personas que deberían ser ejecutadas (la gente rara vez cambia). Y hay una terrible inercia que esta fuertemente arraigada en la cultura. Todo cambio forzado, aquel que no sé da en forma natural, solo puede conducir a la perdida de valor.

Hay buenas prácticas, es cierto. Pero son solo eso, buenas prácticas, ideas. Algunas servirán, otras no. Todo de acuerdo al espíritu, la identidad, el propósito, y los objetivos de la organización. La gente sabe, o al menos intuye, como hacer las cosas bien y sabe que está mal y debe ser corregido.

Entonces, las organizaciones deben crear sus propias metodologías y procesos. Deben cultivar su carisma, su identidad. Deben generar sentido de pertenencia y crear equipos cuya mística desafíe toda metafísica. Esto es posible con buenos líderes que sepan impulsar esos pequeños cambios que todos reconocen necesarios.

Terminemos con la mentira de los herejes que vienen a predicar (o vender) metodologías, procesos y kaikakus. Y abracemos el Wu Wei.


jueves, 27 de febrero de 2014

Seis medidas efectivas que puede tomar un manager para generar una corrida de capital humano

Hoy les voy a contar que puede hacer un manager para generar una corrida de capital humano contra la organización, es decir, renuncias masivas. La estrategia tiene dos pilares: la desmotivación y la incertidumbre. El efecto inmediato será, por lo tanto, la consecuente caída de la productividad. El resultado final es la fuga de capital humano y know how que estimo se manifiesta como un espiral de renuncias muy difícil de contener tanto por el factor desmotivación como por el factor incertidumbre. Una organización es un gran ecosistema donde es relativamente fácil que se genere un efecto contagio, mas aún, cuando empiezan rumores de renuncia de monos clave y consecuentemente la gente empieza a perder confianza en la empresa.

1. You don't exist


Una de las herramientas mas efectivas para desmotivar al equipo y generar una baja de la productividad es el simple y bien conocido ninguneo. El mono necesita reconocimiento para hacer bien su trabajo y esto no es ningún secreto. El manager tiene varias alternativas:

- Pasar por arriba de los mandos medios todas las veces que sea posible. Esta estrategia desmotiva, genera situaciones incomodas, produce incertidumbre al empobrecer la comunicación y alterar los procesos naturales de la organización.

- No realizar aumentos de sueldo aún con un 30% de inflación anual. Si RRHH obliga a ajustar, lo mejor es tratar de que el ajuste sea mínimo y no comunicárselo al mono. El manager se olvido ya que está muy ocupado.

- No realizar evaluaciones de desempeño. Nuevamente, si RRHH obliga, debe limitar la evaluación a un simple “sos bueno técnicamente” desconociendo cualquier otra cualidad del mono y fundamentalmente el compromiso y la calidad humana. Es fundamental, no dar ninguna pauta para mejora.

- Cuando haya que tomar cualquier decisión que afecte directamente al equipo, no debe consultar. Simplemente se debe comunicar para que los monos entiendan que sus opiniones son irrelevantes. En la medida de lo posible utilizar siempre canales informales para que el rumor del pasillo hago lo suyo.

- Nunca reconocer el trabajo de los monos. Lo que debe hacer es reconocer a personas que estén fuertemente cuestionadas y cuyo trabajo no sea valorado por el equipo.

2. Random and secret promotion


Una estrategia muy interesante es desconocer promociones que por derecho deberían darse y en su lugar promocionar en forma secreta a alguna persona elegida al azar sin pedirle opinión ni avisarle al manager de esa persona. El ruido de fondo se encargará de introducir el conflicto.

Adicional a esto, si se queman etapas en el plan de carrera, se puede generar una sensación de degradación en el mono que quedó en un puesto que virtualmente ya no existe.

3. I have no time for you cause I wanna have a fun chat with that hot girl


Esta práctica es mi favorita personal ya que embronca mucho al mono que está observando. Consiste en no tener tiempo para trabajar sobre las necesidades del equipo pero tener mucho tiempo para hablar de cosas mundanas y contarle chistes a las chicas de la oficina.

4. So much to do... The 60-hour week


La semana de 60 horas es el destructor por excelencia de clima laboral y equipos. La gente cansada y mal dormida se estresa y está de mal humor. Baja el desempeño, se quiere ir y lo dice abiertamente, y empieza a mostrar muchas fallas en las relaciones interpersonales.

Un condimento interesante es realizar reuniones en el horario de almuerzo o hacia el final de la jornada laboral extendiéndola. Si el mono percibe que la reunión es una perdida de tiempo, mucho mejor.

5. The no information syndrome


Informar lo menos posible enrarece los ánimos. Por un lado la gente se maneja por rumores que no siempre son ciertos y por otro lado al equipo se le hace difícil realizar correctamente su trabajo y cada tanto termina tomando decisiones incorrectas. En general termina con un montón de monos murmurando en la incertidumbre que la organización es cualquier cosa.

6. "Always wrong" infinite loop


No reconocer los logros del equipo siempre desmotiva. Pero lo absolutamente genial, es que el manager complemente esta política tomándose el tiempo de organizar reuniones de catarsis donde reprocha a los monos los involuntarios errores que cometieron.

lunes, 3 de junio de 2013

La amistad macabra de las redes antisociales

Hace unos días fui el mejor de los monos. Un tweet que no tenía nada que ver con nada. Un tweet inocente en mi cuenta personal de tweets protegidos – no públicos – y compartidos con una cantidad limitadísima de gente. Un tweet que desata conclusiones extrañas y perversas en mi ecosistema laboral.

Alguien me comentaría algo. Luego, no la pude disimular con uno de los RRHH. ¿El resultado? Adiós cuenta personal.

Conclusión inevitable del mono que cuelga en la rama: hay que separar la vida personal de la laboral. Es difícil, por ahí no queda de lo mejor, pero no hay alternativa. Las redes sociales de alguna forma agregan un nivel de interrelación entre lo personal y lo laboral que no es sano ya que los límites se vuelven difusos y la especulación corre a 1000 Km/h.

Me queda mi Facebook que no estoy dispuesto a cerrar. Mala nota y a disimular, si bloqueas herís susceptibilidades.

LinkedIn, es otra historia, donde nuestras actividades están híper limitadas al mundo laboral. Mas pausible y potable la intromisión, aunque sepamos que RRHH monitorea nuestra actividad para saber si andamos buscando por ahí...

jueves, 13 de diciembre de 2012

La perversión de tu RRHH

Es sabido que, en las llamadas picadoras de carne, RRHH trabaja arduamente para expulsar a cualquier mono que ose elevar un reclamo. Y aunque a veces expulse a quien no debe, queda exonerada, pues tal es su función. No hay mucho que discutir sobre esto.

Pero afortunadamente existen empresas para los cuales la retención de talento es clave. Lo maravillosamente irónico, es que increíblemente conozco personas cuya estrepitosa renuncia con todo lo que implica se termino materializando a partir de absurdidades de la gente que cobra un sueldo para retenerlos. Renuncia inmediata que obviamente implica un problema serio para la empresa: proyectos colgados y gente disconforme por trabajar hasta deshoras para suplir a ese team player que se fue seguramente enojado. Máxima previa, regocijo, y estado de felicidad posterior: “Hare el máximo daño posible” - dice el mono antes de pegar el portazo.

Con la excusa de la retención de talento, es usual que RRHH estimule a la gente a tratar sus problemas directamente con ellos y por lo tanto provoque que el manager no esté al tanto de estos problemas. Esto es un error garrafal. Un gerente de RRHH tomando este rumbo nos esta mostrando un ego, una falta de humildad, considerable. RRHH no está en el día a día con la gente, no sabe que les pasa por la cabeza, probablemente no tiene idea del ritmo de trabajo y de lo fundamental de algunas personas, y no es apto por lo tanto para dar la mejor respuesta.

Además, puede pasar que el señor o señora gerente de RRHH sea un perverso y en consecuencia conspire consciente o inconscientemente para dañar a la organización. Incluso, expulsando gente porque no le cae simpática. Surge la pregunta, terrible por cierto: ¿Qué hacer cuando RRHH es parte del problema y no de la solución?

En lo personal, me ha tocado que alguien del equipo se queje como quien no quiere la cosa de la falta de respuesta a un problema grave, tras un mes de espera, por parte de la gente de RRHH. Ante el traslado del reclamo, la señora gerente de RRHH, responde en su perversión y con evidente enojo que la persona debía tratar el problema directamente con ellos. Y uno, piensa hacia adentro: que el pobre mono lo intento, que no tuvo respuesta, que al tipo hay que conservarlo, y que hay que prender fuego la oficina de recursos humanos.

No hay solución al problema. El perverso con sus vicios y su falta de humildad intoxica y pudre la organización. Lo que podemos hacer es trabajar la confianza con nuestro equipo de trabajo. Que sepan que el manager esta ahí para resolver sus problemas, que tal es su función y por esto cobra un sueldo. Que sepan que pueden contar con él y llegado el caso pedir disculpas en nombre de la empresa.

El tema es el de siempre: es necesario conversar frecuentemente, probablemente en forma informal, con los integrantes del equipo de trabajo. Es necesario simplemente preguntar y saber que preguntar y como preguntarlo. Y ante problemas: mostrar determinación e ir hasta el fondo.

Si ese manager, que probablemente es un mando medio, es aparte un talento. El interés de la organización (excluyendo obviamente a RRHH) es conservarlo. Ese es el factor de presión.

Con precaución y estrategia, el manager podría escalar las cosas a su jede inmediato o al jefe del perverso de RRHH. Formal o informalmente dependiendo del caso y la gravedad. Esto puede ser valido pero hay que decirlo: es literalmente una declaración de guerra.

lunes, 20 de agosto de 2012

El liderazgo de los taoistas: el gobernante invisible

El mejor libro de management de todos los tiempos es sin lugar a dudas el Tao Te King. Aún no estoy preparado para explicar porque esto es verdad pero si puedo dejar un pequeño fragmento que muestra porque creo tal cosa:

17

El gran gobernante pasa inadvertido por el pueblo.
A éste sucede el que es amado y elogiado por el pueblo.
Después, el que es temido.
Y finalmente, el despreciado.

Si no hay una confianza total,
se obtiene la desconfianza.

El gran gobernante practica el no-hacer
y así, a la obra acabada sigue el éxito.

Entonces, el pueblo cree vivir según su propia ley.

fuente: http://home.pages.at/onkellotus/TTK/Spanish_Unknown_TTK.html

El líder y el control de lazo cerrado o realimentado

En un sistema de control de lazo cerrado o realimentado la señal de salida es utilizada para corregir la señal de entrada con el objeto de llevar la señal de salida, o mejor dicho la variable bajo control, a los valores deseados. El término en ingles es feedback.

Nuestra variable de control, es como todos podrán adivinar, el bienestar y motivación de la gente ya que al fin de cuentas ¿para que sirve un manager si no es para asegurar que la gente esté bien?

Hoy en día la mayoría de las organizaciones implementan algún tipo de feedback formal mediante evaluaciones de desempeño y lo hacen con mayor o menor éxito. Fracasa el feedback cuando se convierte en un mero formalismo para comunicar o no un aumento de sueldo. Fracasa el feedback cuando no se le da a las evaluaciones de desempeño la importancia que merecen y las mismas se postergan o se hacen casi por compromiso.

Debe quedar claro: al llegar la tan ansiada evaluación de desempeño las personas tienen mucho para decir y esperan oír un montón de cosas. Si el espacio y el lugar para tal cosa fue creado hay que aprovecharlo y aprovecharlo al máximo. Hay que posponer otras actividades que seguramente son menos importantes y tomar el tiempo necesario. No hay mejor inversión. Es el momento de parar, ver que cartas tenemos, y probablemente barajar de nuevo.

Las evaluaciones de desempeño son en general una o dos veces al año. Mi creer es que el manager debe tomarse el tiempo para hacer pequeñas evaluaciones trimestrales. Tres meses es tiempo suficiente como para la gente tenga algo que decir y algo que escuchar. Seis meses o doce es demasiado tiempo ya que por un lado parte del feedback se pierde y por otro cuando llegue la evaluación puede ser simplemente demasiado tarde.

Tanto o más importante que el feedback formal mediante evaluaciones de desempeño es el feedback informal que damos día a día enalteciendo y reforzando lo positivo y conversando un poco sobre lo negativo.

Unas palabras de aliento cada tanto, un simple “está bueno eso que hiciste”, un periódico “gracias”, son cosas que bastan para que la gente esté segura que se la valora y para que esté contenta en su trabajo. Simplemente: el equipo tiene que saber que su trabajo y sus ideas son valorados.

Algo interesante: he visto muy a menudo que el feedback solo aparece en las malas. Esto genera la sensación de que siempre se hace todo mal, de que nada se valora. A ese que es el jefe, o el jefe del jefe, solo lo vemos cuando viene a retarnos, a echarnos en cara el fracaso del equipo. Así: la moral baja, el desempeño baja, y la gente piensa en renunciar.

Si el equipo hizo algo mal, si algo salió mal, el equipo lo sabe y ya siente la culpa suficiente. No necesita que nadie venga a decir nada sobre esto. Más aún: probablemente necesita un poco de aliento. Mejor callar. Mejor dejar que las cosas pasen y luego, sutilmente, tratar de entender autocríticamente porqué el equipo fracasó. Digo autocríticamente porque la causa del fracaso a menudo involucra a ese que estalla en furia y a los gritos pide explicaciones.

Resumiendo: la variable que queremos controlar mediante el feedback o la realimentación es el bienestar y la motivación de la gente. Cuidado, entonces, con el feedback que damos porque puede hacer que el sistema de control simplemente se rompa.

El nocivo liderazgo de la reelección indefinida

En tiempos en que esta tan instalado este tema de la reelección indefinida o de la re-reelección es inevitable no contraponer a aquellos lideres que buscan perpetuarse en el poder con el ideal de líder que me postulo. Pero antes una aclaración necesaria: aquí no hay intencionalidad política.

Entonces: tenemos líderes que busca perpetuarse al frente de algo y tenemos seguidores que apoyan tal cosa incondicionalmente. Es necesario que siga, no hay ninguna alternativa. Sin él estamos pedidos. Todo el éxito reside pura y exclusivamente en ese líder y no en el equipo. Todo absolutamente todo debe pasar por él en una suerte de verticalidad incesante, a menudo, autoritaria.

Todo lo anterior, deja al desnudo una realidad atroz: la incapacidad de la organización de generar nuevos líderes. Y además, el nocivo liderazgo de los que no dan lugar y no dejan crecer a aquellos que deben liderar violando así la mayor responsabilidad que tiene todo buen manager: asegurar el crecimiento de las personas que forman parte de su equipo.

El buen líder debe lograr que el equipo funcione sin él y que aquellos que tengan cualidades estén en condiciones de reemplazarlo. Tal es el objetivo máximo. El gran desafío: no sentirse amenazado conforme aquellos que formamos crecen y ganan fuerza.

La responsabilidad impostergable – aún en tiempos de crisis o agitación donde muchas cosas pasan a segundo plano – ha de ser el coaching. Esto debido a que, por un lado, el coaching es la mejor herramienta de retención ya que la gente ve que crece y crece todo el tiempo con lo que tiene un incentivo muy fuerte para quedarse. Por otro lado, el coaching mira hacia el futuro ya que dota a la organización de los líderes del mañana formados en la organización y para la organización: ellos conocen la cultura de la organización, la forma en que se hacen las cosas y por sobre todo conocen a la gente y la gente los conoce a ellos.

Un plus: las promociones internas suman y mucho en el buen ánimo de la organización y creería que son preferentes a traer a alguien de afuera.

Hable de liderazgo nocivo. Y los daños en una organización han de ser múltiples. Ese líder inspira a que las personas de alto potencial busquen un nuevo rumbo y a que se tomen decisiones incorrectas debido al temor a contradecirle. Ese líder asesina las buenas ideas y la voluntad de mejorar las cosas. Ese líder solo logra compromisos volátiles y de alguna forma impulsa la rebeldía. Ese líder no va estar para siempre y su partida – inevitable – dejara a la organización sumergida en un vacío de poder y responsabilidad muy difícil de sobrellevar.